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Los conceptos que se plantean en esta page son válidos exclusivamente para la actividad sistemica desarrollada con fines de lucro, lo cual entre otros, significa que:
Determina solamente cantidades de personal, materiales, insumos, servicios, equipos, etc que usaremos. Por ejemplo, si nuestro proyecto durará 160 hs.
Impuestos:
Como se trata de precios, cada elemento de este analisis deberá estar expresado en términos monetarios, por ejemplo [$/hora]
Servicios:
Por ejemplo el presupuesto correspondiente a los servicios de energía electrica, con los datos anteriores, tendremos:
ELEMENTO PRESUPUESTADO
Cantidad Unidad | Precio | Importe a
Denominación necesaria de medida | Unitario | presupuestar
| |
Teléfono 250 horas | 3,86 $/h | $ 845.-
de este modo se calcula cada uno de los rubros que intervienen en nuestro proyecto.
Hay muchas y diversas maneras en que los Sistemas de Información pueden proporcionar valor de negocios a una empresa, incluyendo rentabilidad y productividad incrementadas. No todos estos beneficios de negocios se pueden cuantificar y medir. .
Los modelos de presupuestación de capital se utilizan para determinar si una inversión en tecnología de la información produce suficientes rendimientos para justificar sus costos.
Un porcentaje muy grande de sistemas de información no transmite los beneficios ni resuelve los problemas para los que se proyectaron porque el proceso del cambio organizacional en torno a la construcción del sistema no se determinó adecuadamente. Construir un sistemas de información es un proceso de cambio organizacional planeado que se debe administrar cuidadosamente.
Algunas compañías experimentan resistencia organizacional al cambio. Los factores de riesgo de un proyecto se pueden controlar mediante un método de contingencia para administrar el proyecto.
Los retos planteados por los sistemas de información pasan por asegurar la rentabilidad de negocios reales, analizando los siguientes retos para la administración:
Previo a planificar un proyecto, el desarrollador del software y el cliente deben ponerse de acuerdo para definir el ámbito y los objetivos del proyecto que identifica las funciones primordiales que debe llevar a cabo el software.
Cuando se planifica un proyecto de software se elaboran las estimaciones, éstas se hacen para descubrir cuanto cuesta producir un sistema de software, teniendo en cuenta el esfuerzo humano requerido (normalmente personas-mes), la duración cronológica del proyecto (en fechas) y el costo total (normalmente en dólares), pero ¿cómo se hace?
Las estimaciones de costos se realizan a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para luego poder establecer el precio final del producto:
Se requieren para hacer una oferta o determinar la viabilidad de un proyecto.
Son las más difíciles de hacer y las menos exactas y las más vinculantes.
Se realizan estimaciones "gruesas" del esfuerzo y se divide el esfuerzo total por actividades.
Se requieren cuando se ha comenzado con el proyecto para realizar la planificación.
El esfuerzo y duración de tareas individuales se compara con los valores estimados.
Periódicamente se realizan reestimaciones y se reasignan recursos si fuese necesario.
Se han desarrollado varias técnicas de estimación para el desarrollo de software, cada una presenta puntos fuertes y débiles, pero todas tiene en común lo siguiente:
* Se establece de antemano el ámbito del proyecto.
* Como base para la realización de estimaciones, se usan las métricas del software (mediciones del pasado).
* El proyecto se desglosa en partes más pequeñas que se estiman individualmente.
Técnicas de estimación de Costos
Hay varias razones por las que medir el software: (1)para indicar la calidad del producto; (2) para evaluar la productividad de la gente que desarrolla el producto; (3)para evaluar los beneficios derivados de los nuevos métodos y herramientas de ingeniería del software; (4) para establecer una línea base para la fijación de los costos; (5)para justificar el uso de nuevas herramientas o de formación adicional, pero además la medición y las métricas nos ayudan a determinar si estamos mejorando. Proporciona beneficios a nivel estratégico, a nivel de proyecto y a nivel técnico.
Mediante la obtención y la evaluación de medidas de calidad y de productividad se pueden establecer objetivos para la mejora y para ello se tiene que entender el estado actual del software y establecer una línea base del proceso a partir de la cual se puedan evaluar las mejoras.
Métricas orientadas al tamaño
Estas métricas proporcionan medidas directas del software y del proceso por el cual se desarrolla. Se basan en la medición del número de líneas de código (LDC), que contiene el desarrollo, entendiendo por línea de código una sentencia del lenguaje de programación (se excluyen comentarios y líneas en blanco).
Clasificación
Categoría Programadores Duración Líneas de código Ejemplo Trivial 1 0-4 semanas < 1K Utilidad de ordenación Pequeño 1 1-6 semanas 1K- 3K Bibliotecas de funciones. Media 2-5 0,5-2 años 3K- 50K Compilador de C Grande 5-20 2-3 años 50K- 100K S.O. pequeño Muy grande 100-1000 4-5 años 100K- 1M Grandes S.O. Gigante 1000-5000 5-10 años >1M Sistemas de distribución.
Con estos datos se pueden desarrollar un conjunto de métricas sencillas de productividad y de calidad orientadas al tamaño.
Métricas orientadas al esfuerzo
El esfuerzo es un indicador de la cantidad de trabajo necesario para realizar un proyecto o alguno de los items de un proyecto. En los productos de software se puede considerar equivalente valuar el esfuerzo y el costo, ya que existe una relación directa entre ambos.
En ingeniería del software se suele medir en unidades del tipo persona-tiempo (persona- días, horas analista).
A partir de la estimación del tamaño, se puede derivar la estimación del esfuerzo utilizando las técnicas citadas anteriormente (Analogías, Modelos empíricos, etc.)
Cálculo de costos y gastos del software
Presupuesto de gastos
Los gastos deberán dividirse en los siguientes rubros: costos primos, gastos de fabricación, gastos de administración y ventas y gastos financieros.
*Costo Primo: Es el costo de aquellos insumos que se incorporan al producto terminado en forma directa, tales como las materias primas, otros materiales directos, mano de obra directa.
*Gastos de fabricación: Aquí se incluyen la mano de obra indirecta, servicios como electricidad, teléfono, agua, combustible, repuestos, mantenimiento, depreciación de instalaciones, maquinaria y equipo, amortización de activos diferidos, impuestos directos (propiedad) e indirectos (como el de ventas que se paga por los insumos) y otros gastos de fabricación.
*Gastos de administración y ventas: Son parte de este rubro las remuneraciones del personal que se refieren a los sueldos, salarios y prestaciones sociales. También se incluye una estimación mensual para teléfonos, fax, correo, la depreciación que se carga aquí solo es sobre las instalaciones y equipos que se utilizan para la venta de los productos. En los gastos de administración y venta se incluyen gastos como seguros, gastos de oficina, gastos generales, viáticos, comisiones sobre ventas, promoción y publicidad.
*Gastos financieros: Son los intereses a ser pagados por los préstamos previstos, según plazos concedidos y las tasas de interés vigentes para el momento de la formulación del proyecto. Para los efectos del cálculo se debe tener cuidado, en cargar o diferir el pago de los interese causados durante los años de gracia, lo cual depende de las características del financiamiento.
Bibliografía:
"Ingeniería del Software", un enfoque práctico. Autor: Rogger S. Pressman.
Análisis de costos- Cálculo de remuneraciones
Básico Retenciones Aportes Remuneración 11%Jub.,3%INSSJyP,3% Obra S Ingeniero $6100 $671 $183 $183 $1037 $7137 Analista $3200 $352 $ 96 $ 96 $ 544 $3744 Programador $1900 $209 $ 57 $ 57 $ 323 $2223 Diseñador $1200 $132 $ 36 $ 36 $ 204 $1404 Data Entry $ 900 $ 99 $ 27 $ 27 $ 153 $1053
Cálculos Métricos
El cálculo de los mismos se realizan para una hora.
Costo de mano de obra Ingeniero =$7137 = ( 44,60 )$/hora
Horas mensuales trabajadas 160hs
* Costo de mano de obra del analista.
Costo de mano de obra Analista = $3744 = ( 23,4 )$/hora
Horas mensuales trabajadas 160hs
* Costo de mano de obra del programador.
Costo de mano de obra Programador = $2223 = ( 13,90 )$/hora
Horas mensuales trabajadas 160hs
* Costo de mano de obra del diseñador gráfico.
Costo de mano de obra Diseñador = $1404 = ( 8,77 )$/hora
Horas mensuales trabajadas 160hs
* Costo de mano de obra del data entry.
Costo de mano de obra Data Entry = $1053 = ( 6,58 )$/hora
Horas mensuales trabajadas 160hs
Costo de equipo = $2000 = ( 500 )$/año
Vida útil 4 años
Al mes 500/12 = 41,67$/mes. Por día sería $1,39 y por hora $0,058
* Una impresora, tiene un costo de $170 y una vida útil de 2 años.
Costo de impresora = $170 = ( 85 )$/año
Vida útil 2 años
Al mes 85/12 = 7,08$/mes. Por día sería $0,24 y por hora $0,01
* La conexión a Internet, tiene un costo de $150 mensual.
Costo de internet = $150
Por día sería $150/30= $5/día. Por hora sería $5/24= $0,20/hora.
Descripción Precio unitario Cantidad Subtotal CD $15/10 $15 Diskette $13/10 $13 Computadora $ 0,058 $ Impresora $ 0,01 $ Internet $ 0,20 $ Ingeniero $44,60 $ Analista $23,4 $ Programador $13,90 $ Diseñador $ 8,77 $ Data Entry $ 6,58 $ Total costo primo $_________
Costo de Administración
Descripción Precio Unitario Subtotal Amortización equipos $41,67 $ 41,67 Útiles de oficina $ 50 Internet $ 150 Servicios(luz, agua, gas.) $ 240 Teléfono $ 180 Ingeniero $7137 Analista $3744 Programador $2223 Diseñador gráfico $1404 Data Entry $1053 Total costo Administración $16222,67
Costo de Comercialización
Descripción Precio Unitario Cantidad Subtotal Publicidad (radio) $ 50 1 $ 50 Páginas amarillas $ 5000 1 $5000 Tarjetas personales $ 150/500 $ 150 Calco $ 100/1000 $ 100 Total costo comercialización $5300
Costos totales (suma de anteriores costos) $__________
Total = Precio del Producto $________
Cantidad de unidades
Precio de venta = Precio del Producto + beneficios (20% del total)= $______
Utilidad Neta Mensual $______
Los SI (Sistemas de Información) pueden tener valores diferentes para las
empresas comerciales. Una infraestructura de tecnología de la información
consistentemente fuerte puede, a largo plazo, jugar un rol estratégico
importante en la vida de empresa.
Los sistemas pueden tener valor pero tal
vez la empresa no pueda aprovechar todo el valor o incluso parte del mismo.
Aunque los proyectos de sistemas pueden dar como resultado beneficios para la
empresa, como rentabilidad y productividad, algunos o todos los beneficios
pueden ir directamente al consumidor en forma de precios más bajos o productos
y servicios más confiables. El reto es retener la mayor cantidad de beneficios
de las inversiones en sistemas como sea posible bajo las condiciones actuales
del mercado.
El valor de los sistemas desde una perspectiva financiera
gira en torno a la cuestión del rendimiento del capital invertido. El valor de
los sistemas se reduce a una pregunta ¿Una inversión en un SI produce los
rendimientos suficientes para justificar sus costos? De esto surgen problemas
uno de los cuales es como estimar los beneficios y contabilizar los
costos.
Los modelos de presupuestación de capital es una
técnica para medir el valor de invertir en proyectos de inversión de capital
a largo plazo. El proceso de analizar y seleccionar diversas propuestas para
erogaciones de capital se llama presupuestación de capital.
Los SI se consideran
proyectos de capital a largo plazo.
Se emplean seis modelos de
presupuestación de capital para evaluar proyectos de capital:
Los modelos financieros asumen que se han examinado todas las alternativas relevantes, que se conocen todos los costos y beneficios y que se los puede expresar en una medida común, específicamente, el dinero. Algunos de los costos y beneficios más comunes de los sistemas son:
| COSTOS Y BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN | COSTOS | BENEFICIOS INTANGIBLES | Hard | Uso más eficiente de activos | Telecomunicaciones | Control más eficiente de recursos | Soft | Planeación Organizacional más eficiente | Servicios | Incremento en la flexibilidad organizacional | Personal | Información más oportuna | BENEFICIOS TANGIBLES (ahorros en costos) | Más información | Productividad incrementada | Incremento en el aprendizaje organizacional | Costos operativos más bajos | Cumplimiento de requerimientos legales | Fuerza de trabajo reducida | Disposición mejorada de los empleados | Gastos de computación más bajos | Incremento en la satisfacción del trabajo | Costos más bajos de proveedores externos | Toma de decisiones más eficiente | Costos más bajos de profesionales y oficinistas | Operaciones más eficientes | Tasa reducida de crecimiento en gastos | Mayor satisfacción del cliente | Costos reducidos de instalaciones | Mejor imagen corporativa |
A los beneficios tangibles se les puede cuantificar y asignar un valor monetario. Los beneficios intangibles como un servicio a clientes más eficiente o la toma de decisión mejorada, no pueden cuantificarse inmediatamente pero a la larga pueden conducir a ganancias cuantificables.
Limitaciones de los modelos financieros:
Las limitaciones de estos modelos es que no expresan los riesgos e incertidumbres de sus propias estimaciones de costos y beneficios. Los costos y beneficios no ocurren en el mismo marco de tiempo:
Los beneficios intangibles son difíciles de cuantificar. Las dificultades de medir los beneficios intangibles producen una predisposición en la aplicación de los modelos
financieros: los sistemas de transacciones y de oficina que desplazan la
mano de obra y ahorran espacio producen siempre beneficios más mensurables y
tangibles que los sistemas de información gerencial, de apoyo a la toma de
decisiones, de trabajos colaborativos basados en computadora. Los enfoques
tradicionales para valorar las inversiones en SI tienden a evaluar la
rentabilidad de proyectos de sistemas individuales para funciones
específicas de negocios.
El enfoque tradicional en los aspectos
financieros y técnicos de un SI tiende a pasar por alto las dimensiones
sociales y organizacionales de los SI que podrían afectar los verdaderos
costos y beneficios de la inversión.
- Caso de Ejemplo: Primrose, Mendelson y Hansen
Primrose, Mendelson y Hansen es una sociedad de abogados en el oeste de Manhatan que emplea a 250 personas, con sucursales en Londres, Los Ángeles y Paris. Primrose se ha destacado en leyes corporativas, impositivas, ambientales y sanitarias. Su departamento de litigaciones también es reconocido.
El Problema:
La empresa ocupa tres pisos de un edificio nuevo. Muchos socios todavía tienen PC de 5 años de antigüedad pero rara vez la usan excepto para leer el correo electrónico. Prácticamente todo negocio se efectúa cara a cara en la oficina, o cuando los socios se reúnen directamente con los clientes en las instalaciones de estos últimos. La mayoría de las actividades de la abogacía consisten en editar, crear, archivar, guardar y enviar documentos.
Con una reducción global de negocios de 15% desde el 2001, el presidente espera usar los sistemas de información para enfrentar el diluvio de documentos, mejorar el servicio al cliente y reducir el crecimiento de los costos administrativos.
En primer lugar, los ingresos de la empresa dependen de horas facturables y se supone que cada abogado lleva un diario de su trabajo por clientes específicos en intervalos de 30 minutos. Generalmente, los abogados de categoría más alta de esta empresa cobran alrededor de U$S 500 por hora de su tiempo. Por desgracia, con frecuencia los abogados olvidan los asuntos en los que han estado trabajando y deben reconstruir sus agendas. La empresa espera que haya alguna manera automatizada de rastrear las horas facturables.
En segundo lugar, se gasta mucho tiempo en comunicarse con los clientes alrededor del mundo, con otros bufetes de abogados tanto en EE.UU. como en el extranjero y con las sucursales de Primrose. El fax se ha convertido en el medio de comunicación de preferencia, generando grandes facturas y desarrollando grandes colas. La empresa espera usar alguna clase de correo electrónico seguro, o incluso Internet, para la comunicación.
En tercer lugar, Primrose no tiene una base de datos de clientes. Un bufete de abogados es un conjunto de feudos – cada abogado tiene sus propios clientes y guarda en privado la información sobre ellos. Esto hace imposible que la administración sepa quién es un cliente de la empresa. La empresa cuenta con un sistema de facturación, pero es demasiado difícil buscar la información en el sistema. Lo que Primrose necesita es un sistema integrado de administración de clientes que se encargue de facturar, monitorear los cargos por hora y poner la información del cliente a disposición de todos en la empresa.
En cuarto lugar, no hay ningún sistema para dar seguimiento a los costos. El directos de la empresa y los jefes de departamento que conforman el comité ejecutivo no pueden identificar los costos, dónde se está gastando el dinero, quién lo está gastando y cómo se están asignando los recursos de la empresa. Sería de gran ayuda un buen sistema de contabilidad que pudiera identificar los flujos de efectivo y los costos un poco más claramente que la bitácora existente en la empresa.
La Solución:
La solución técnica que se adoptó fue crear una red de área local compuesta por 300 PCs de escritorio Pentium 4 totalmente configuradas, tres servidores Windows.NET y una red de área local ethernet de 10 megabits por segundo con cable coaxial. La red conecta a todos los abogados y sus secretarias a un solo sistema integrado que le permite a cada abogado configurar su computadora de escritorio con soft y hard especializados.
Todas las computadoras tienen Windows XP y Office XP. Se eligió Lotus Notes para manejar la contabilidad del cliente, administración de documentos, colaboración en grupo y correo electrónico porque proporcionaba una interfaz fácil de usar y vínculos seguros a redes
externas. Se rechazó Internet como una tecnología de correo electrónico debido a su dudosa seguridad. La red de área local de Primrose se enlaza a redes externas para que la empresa pueda obtener la información en línea de Lexis (una base de datos legal) y varios servicios de bases de datos financieros.
| Año | - | - | - | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | - |
| - | - | - | - | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | - |
| Costos de Hard | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| - | Servidores | - | 3@20000 | 60.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | - |
| - | PCs | - | 300@3.000 | 900.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | - |
| - | TargetasdeRed | - | 300@100 | 30.000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | - |
| - | Escáneres | - | 6@100 | 600 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | - |
| - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Telecomunicaciones | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| - | Enrutadores | - | 10@500 | 5.000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | - |
| - | Cableado | - | 150.000 | 150.000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | - |
| - | Costos de Conexión deTel. | - | 50.000 | 50.000 | 50.000 | 50.000 | 50.000 | 50.000 | 50.000 | - |
| - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Software | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| - | Base de datos | - | 15.000 | 15.000 | 15.000 | 15.000 | 15.000 | 15.000 | 15.000 | - |
| - | Red | - | 10.000 | 10.000 | 2.000 | 2.000 | 2.000 | 2.000 | 2.000 | - |
| - | Groupware | - | 300@500 | 150.000 | 3.000 | 3.000 | 3.000 | 3.000 | 3.000 | - |
| Servicios | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| - | Lexis | - | - | 50.000 | 50.000 | 50.000 | 50.000 | 50.000 | 50.000 | - |
| - | Capacitación | - | 300hrs@75/hr | 22.500 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | - |
| - | Dir. de Sistemas | - | 100.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | - |
| Personal de Sistemas | - | - | 2@70.000 | 14.000 | 14.000 | 14.000 | 14.000 | 14.000 | 14.000 | - |
| - | Instructor | - | 1@50.000 | 50.000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | - |
| - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| CostosTotales | - | - | - | 1.733.100 | 391.500 | 391.500 | 391.500 | 391.500 | 391.500 | 3.690.600 |
| Beneficios | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| - | 1.MejorasaFacturación | - | - | 300.000 | 500.000 | 600.000 | 600.000 | 600.000 | 600.000 | - |
| - | 2.ReduccióndeAyudantes deAbogados |
- | - | 50.000 | 100.000 | 150.000 | 150.000 | 150.000 | 150.000 | - |
| - | 3.ReduccióndePersonaldeOficina | - | - | 50.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | 100.000 | - |
| - | 4.ReduccióndeMensajeros | - | - | 15.000 | 30.000 | 30.000 | 30.000 | 30.000 | 30.000 | - |
| - | 5.TelecomunicacionesReducidas | - | - | 5.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | 10.000 | - |
| - | 6.MayorEficienciadeAbogados | - | - | 120.000 | 240.000 | 360.000 | 360.000 | 360.000 | - | - |
| - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| BeneficiosTotales | - | - | - | 540.000 | 980.000 | 1.250.000 | 1.250.000 | 1.250.000 | 1.250.000 | 6.420.000 |
El sistema tuvo un costo real de inversión de U$S 1.733.100 en el primer año (año 0) y un costo total durante 6 años de U$S 3.690.600. Los beneficios estimados suman U$S 6.420.000 después de 6 años. ¿Valió la pena la inversión? Si es así, ¿en qué sentido?.
1) El método de recuperación:
El método de recuperación es muy simple. Es una medida del tiempo requerido para recuperar la inversión inicial del proyecto. El período de recuperación se calcula así:
Inversión Original / Flujo positivo de efectivo neto anual = Número de años para recuperar
En el caso de Primrose le tomará más de dos años recuperar la inversión inicial, ya que los flujos de efectivo son desiguales, los flujos de efectivo anuales se suman hasta que se igualen a la inversión original para llegar a esa cifra.
-Ventaja: Este método es bueno para proyectos de alto riesgo en los que es difícil determinar la vida útil de un proyecto.
-Desventaja: la debilidad de esta medida es ventaja, el método ignora el valor del dinero en el tiempo, la cantidad de flujo de efectivo después del período de recuperación, el valor de disposición y la rentabilidad de la inversión.
2) Tasa contable de rendimiento de la inversión:
La ROI calcula la tasa de rendimiento de una inversión
ajustando los flujos positivos de efectivos producidos por la inversión para
la depreciación. Esto da una aproximación de los ingresos contables
obtenidos por la inversión del proyecto.
Para encontrar el ROI , primero
se calcula el beneficio neto promedio. La fórmula para el beneficio neto
promedio es como sigue:
(Beneficios Totales - Costo Total - Depreciación) / Vida Útil = Beneficio Neto
Este beneficio neto se divide entre la inversión inicial total para llegar al ROI. La fórmula es:
(Beneficio Neto) / Total de Inversión Inicial = ROI
En el caso de Primrose la tasa, la tasa promedio de rendimiento de la inversión es de 9,58 %, que podría ser un buen rendimiento de la inversión si el costo de capital ha estado rondando entre 6 y 8%.
Desventaja: ROI puede ignorar el valor del dinero en el tiempo. Los ahorros futuros no valen tanto en dinero de hoy como los ahorros corrientes. Sin embargo se puede modificar para que los beneficios y costos se calculen en moneda de hoy. (la función del valor presente en la mayoría de las hojas de calculo realizará esta conversión).
3) Valor Presente Neto:
El valor presente es el valor en dinero actual de un pago o flujo de pagos que se recibirá en el futuro. Se calcula:
Pago * [ 1-(1+interes) - n ] / Interes = Valor Presente
Así para compara la inversión hecha en dinero de hoy con ahorros o ganancias futuros, ud necesita descontar las ganancias a su valor presente y luego calcular el valor presente neto de la inversión. El valor presente neto es la cantidad de dinero que vale una inversión, tomando en cuenta su costo, ganancia y el valor del dinero en el tiempo. La fórmula para el valor presento neto es:
Valor Presente de los flujos de efectivos esperados - Costo de la inversión inicial = Valor presente neto
En el caso de Primrose, el valor presente del flujo de beneficios es de 3.734.729 dolares y el costo (en dinero de hoy) es de U$S 1.733.100 lo cual da un valor presente neto de U$S 2.001.529.
Una limitación del valor presente neto es que no proporciona medida alguna de rentabilidad. Tampoco proporciona una manera de clasificar por importancia las posibles inversiones diferentes.
4) Razón costo-beneficio:
Un método simple para calcular los rendimientos de un gasto de capital es calcular la razón costo beneficio, que es la proporción de beneficios a costos. La fórmula es:
Beneficios Totales / Costos Totales = Razón costo - beneficio
En el caso de Primrose la razón costo beneficio es de 1.74, es decir que los beneficios son 1.74 veces mas grandes que los costos. La razón costo – beneficio puede usarse para comparar diversos proyectos y determinar cual es el mejor.
5) Índice de rentabilidad:
El índice de rentabilidad proporciona una solución sencilla a la limitación de valor presente neto. Se calcula dividiendo el valor presente del total de flujos positivos de efectivo de una inversión entre el costo inicial de la inversión. El resultado puede usarse para comparar la rentabilidad de inversiones alternativas.
Valor presente de flujos positivos de efectivo / Inversión = Índice de rentabilidad
En el caso de Primrose el índice de rentabilidad es de 2.15. El proyecto reditua mas que su costo.
6) Tasa interna de rendimiento (IRR o TIR):
Se define como la tasa de rendimiento o ganancia que se espera obtener de una inversión. La IRR es la tasa de descuento (interés) que igualará el valor presente de los flujos de efectivo futuros del proyecto con el costo inicial del proyecto (definido aquí como un flujo negativo de efectivo en el año 0 de U$S 1.193.100 ). El valor de R (tasa de descuento) es tal que Valor presente – costo inicial = 0. En el caso de Primrose la IRR es del 55%.
Resultado del análisis de la presupuestación de capital
Mediante el uso de métodos que toman en cuanta el valor del dinero en el tiempo, el proyecto de Primrose tiene flujos de efectivo positivos al paso del tiempo y reditúa mas beneficios que sus costos. En contra de este análisis ¿podría uno preguntarse que otras inversiones serian mejores desde un punto de vista de eficiencia y efectividad?. También cabe preguntarse si se han calculado todos los beneficios. Podría haber otros factores intangibles y estratégicos de negocios que se deberían tomar en cuenta.
Otros métodos de selección y evaluación de la inversión son:
Análisis de cartera:
Una segunda manera de seleccionar entre proyectos alternativos es considerar a la empresa como poseedora de una cartera de aplicaciones potenciales. Cada aplicación conlleva riesgos y beneficios. Se puede empezar enfocándose en sistemas de alto beneficio y bajo riesgo, que prometen prontos beneficios y riesgos bajos. Luego se deben examinar los sistemas de alto beneficio y alto riesgo; los sistemas de alto riesgo y bajo beneficio se deben evitar totalmente, y los sistemas de bajo beneficio y bajo riesgo se deben reexaminar ante la posibilidad de reconstruirlos y reemplazarlos con sistemas más deseables que tengan beneficios más altos.
Modelos de calificación:
Es un método rápido para decidir entre sistemas alternativos basado en un sistema de calificaciones de objetivos seleccionados. Con frecuencia el resultado más importante de un
modelo de calificación no es la calificación sino simplemente estar
deacuerdo en los criterios empleados para juzgar un sistema. Los modelos de
calificación se usan más bien para confirmar, racionalizar y apoyar la toma
de decisiones, más que como árbitros finales de la selección de
sistemas.
Si Primrose tuviera otros sistemas de proyectos alternativos
podría haber utilizado los modelos de análisis de cartera y de calificación,
así como los modelos financieros, para establecer el valor de negocios de su
solución de sistemas. Primrose no tenía una cartera de aplicaciones que se
pudiera utilizar para comparar el sistema propuesto. Los abogados de
categoría mas alta creían que el proyecto eran de bajo riesgo utilizando una
tecnología bien entendida.
Modelos de valuación de opciones reales (ROPM):
Son modelos para evaluar las inversiones en tecnología de la información con rendimientos inciertos empleando técnicas para valoración de opciones financieras.
Algunos proyectos de información son muy inciertos. Sus flujos de ingresos futuros son dudosos y sus costos iniciales son altos. P. E. una empresa esta
pensando en una inversión de U$S 20.000.000 para actualizar su
infraestructura de la información. Aunque se pueden calcular los costos de
esta inversión, no se pueden establecer por anticipado todos los beneficios
de hacer esta inversión. En estos casos los gerentes podrían beneficiarse
del uso de modelos de valuación de opciones reales para evaluar las
inversiones en tecnología de la información.
Los ROPM aprovechan el
concepto de valuación de opciones que se utiliza en el sector financiero.
Una opción es esencialmente el derecho, pero no la obligación de actuar en
alguna fecha futura. Los ROPM valoran los proyectos de sistemas de
información de manera similar a la compra de acciones, dando a los gerentes
la flexibilidad de hacer hoy una pequeña inversión de capital para crear una
inversión en el futuro.
Las opciones reales que implican inversiones en
proyectos de capital difieren de las opciones financieras en que no se
pueden negociar en un mercado y su valor es diferente según la empresa en
que se hagan.
El modelo de opciones reales resuelve algunos de las
limitaciones de los modelos de flujo de efectivo que en esencia solamente
requieren invertir en un proyecto de tecnología de la información cuando el
valor de efectivo descontado de la inversión total es mayor que cero. Los
ROPM permiten a los gerentes:
Métodos del conocimiento del valor agregado:
El valor del conocimiento utilizado para producir resultados mejorados del nuevo proceso se puede utilizar como una medida de valor agregado. Las aportaciones de conocimientos se pueden medir en términos del tiempo de aprendizaje para dominar un nuevo proceso ya a partir de ahí es posible estimar un rendimiento del conocimiento. Este método da por sentado algunos aspectos que quizá no sean válidos en todas las situaciones, sobre todo en el diseño de productos e investigación y desarrollo, en los que los procesos no tienen resultados predeterminados.
Los cambios en la manera de definir, acceder y utilizar la información para administrar los recursos de la organización generalmente conducen a un cambio de autoridad y poder, el cual genera oposición y resistencia y puede llevar al fracaso de un sistema, pero a pesar de eso es bueno. Un alto porcentaje de SI fracasa en su objetivo de producir beneficios o resolver los problemas, porque el cambio organizacional no se manejó con cuidado. Se requiere una cuidadosa administración del cambio.
Fracaso del sistema: Sistema de información que no se desempeña como se
esperaba, no es operativo en un momento especificado o no se puede usar de
la manera en que se proyecto.
Los problemas que originan el fracaso del
sistema de información caen dentro de múltiples categorías. Las principales
áreas problemáticas son:
Diseño:
Puede ser que el diseño real del sistema
no capte los requisitos esenciales de negocios y no capte el desempeño
organizacional. Es posible que la información no se pueda proporcionar con
la suficiente rapidez para que sea útil; puede ser que este en un formato
imposible de asimilar y usar, o bien que represente las partes incorrectas
de los datos.
La manera en que los usuarios de negocios sin conocimientos
técnicos deben interactuar con el sistema puede ser demasiado complicada y
desalentadora. Un sistema podría estar diseñado con una deficiente interfaz
de usuario. La interfaz del usuario es la parte del sistema de información a
través de la cual el usuario final interactúa con el sistema.
Un SI se
juzgará un fracaso si su diseño no es compatible con la estructura, cultura
y metas de la organización en conjunto.
Datos: Los datos en el sistema pueden tener un nivel alto de inexactitud o inconsistencia. La información en ciertos campos puede ser errónea o ambigua. La información requerida para una función específica de negocios puede ser inaccesible porque los datos están incompletos.
Costo: En algunos sistemas el costo de implementación y funcionamiento en un entorno de producción puede ser mayor que el presupuesto. Otros proyectos de sistemas pueden ser demasiados costosos de completar. En ambos casos, los gastos excesivos no pueden justificarse por el valor de negocios demostrado de la información que proporcionan.
Operaciones:
El sistema no corre bien. La información no se proporciona de una
manera oportuna y eficaz porque las operaciones de computación que manejan
el procesamiento de la información fallan.
Para administrar eficazmente el cambio organizacional en torno a la
introducción de un nuevo sistema de información, se debe examinar el proceso
de implementación. La implementación se refiere a todas las actividades
organizacionales encaminadas a la adopción, administración y rutinización de
una innovación como lo es un nuevo sistema de información. En el proceso de
implementación el analista de sistemas es un agente de cambio. Un agente de
cambio en el contexto de la implementación, es un individuo que actúa como
catalizador durante el proceso de cambio para asegurar la adaptación
organizacional exitosa a un nuevo sistema o innovación.
El analista es
el catalizador de todo el proceso de cambio y es el responsable de
garantizar que los cambios creados por un nuevo sistema sean aceptados por
todas las partes involucradas.
El resultado de la implementación se puede determinar en gran parte por los factores siguientes:
La implicación del usuario en el diseño y operación de los SI tiene
varios resultados positivos. En 1er lugar si los usuarios están muy
implicados en el diseño del sistema tienen más posibilidades de moldear el
sistema según sus prioridades y requerimientos de negocios. En 2do lugar es
mas probable que reaccionen positivamente al sistema terminado porque han
sido participantes activos en el proceso de cambio. Sin embargo al tener una
visión estrecha y limitada es probable que pasen por alto aspectos
tecnológicos importantes.
Los usuarios y los especialistas en SI tienden
a tener antecedentes, intereses y prioridades diferentes. Esto se conoce
como la brecha de comunicaciones diseñador-usuario. Las preocupaciones de
los usuarios y diseñadores son:
| BRECHA DE COMUNICACIÓN DISEÑADOR - USUARIO | Preocupaciones del Usuario | Preocupaciones del Diseñador | ¿El
sistema transmitirá la información que necesito para mi
trabajo? ¿Qué tan rápidamente puedo acceder a los datos? ¿Qué tan fácilmente puedo recuperar los datos? ¿Cuánto apoyo de oficina necesitare para introducir datos en el sistema? ¿Cómo se ajustará la operación del sistema con mi programa diario de negocios? |
¿Cuánto
espacio de almacenamiento en disco consumirá el archivo
maestro? ¿Cuántas líneas de código de programa se llevará ejecutar esta función? ¿Cómo podemos reducir el tiempo en la CPU cuando se ejecuta el sistema? ¿Cuál es la manera más efectiva de almacenar estos datos? ¿Qué sistema administrativo de bases de datos debemos usar? |
Los problemas de comunicación entre los usuarios finales y los
diseñadores son una razón importante de porque los requerimientos del
usuario no se incorporan adecuadamente en los SI y porque los usuarios
quedan afuera del proceso de implementación.
Si un proyecto de sistemas de información tiene el apoyo y compromiso de
la administración a diversos niveles, es mas probable que los usuarios y el
personal técnico de servicios de información los perciban positivamente. El
apoyo administrativo también asegura que un proyecto de sistemas recibirá
fondos y recursos suficientes para tener
éxito.
Los sistemas difieren dramáticamente por su tamaño, alcance, nivel de complejidad y componentes organizacionales y técnicos. Los factores que influyen en el nivel de riesgo del proyecto son:
Dimensiones del proyecto: Cuanto mas grande es el proyecto mayor es el riesgo. Los proyectos de sistemas de gran escala tienen una tasa de fracaso de 50 a 75% mas alta que para otros proyectos porque tales proyectos son muy complejos y difíciles de controlar.
Estructura del proyecto: Algunos proyectos están más estructurados que otros. Sus requisitos son claros y directos de manera que los resultados y procesos se pueden definir fácilmente. Los usuarios saben exactamente lo que quieren y lo que debe hacer el sistema. Tales proyectos corren un riesgo mucho más bajo que aquellos que cuentan con requisitos relativamente indefinidos, fluidos y cambiantes.
Experiencia con tecnología: El riesgo del proyecto se elevará si el equipo esta poco familiarizado con el software del sistema, hardware, el software de aplicaciones, es muy probable que tenga problemas técnicos o tarde más tiempo en terminarse debido a las necesidades de dominar las nuevas habilidades.
Sin la administración adecuada, un proyecto de desarrollo de sistemas tomará mucho más tiempo para terminarse y excederá con frecuencia el presupuesto asignado. Es mas probable que el sistema de información resultante sea técnicamente inferior y no pueda demostrar ningún beneficio para la organización. Sin la administración adecuada es posible que sufra estas consecuencias:
¿Qué tan mal administrados están los proyectos? En el sector privado una gran cantidad de proyectos se entregan con funcionalidad deficiente. No menos del 80% de los proyectos de software excede los presupuestos. ¿Por qué hay proyectos tan mal administrados y que puede hacerse al respecto? Algunas posibilidades son:
- Ignorancia y optimismo: Cuando más grande es la escala de los sistemas, mayor es el rol de ignorancia y optimismo. El resultado neto de estos factores es que las estimaciones tienden a ser optimistas en el “mejor caso”, y erróneas. Se supone que todo irá bien cuando de hecho rara vez sucede así.
- El mítico mes-hombre: La unidad tradicional utilizada por los diseñadores es el mes-hombre. El mes-hombre es una unidad de medida utilizada por los diseñadores de sistemas para estimar cuanto tiempo toma completar un proyecto, se refiere a la cantidad de trabajo que se espera que una persona complete en un mes. Los proyectos se estiman en términos de cuantos meses hombre requerirán. Sin embargo, agregar mas trabajadores a los proyectos no siempre reduce el tiempo transcurrido para terminar un proyecto de sistemas.
Construir sistemas implica tareas que están vinculadas secuencialmente, que no se pueden realizar en aislamiento y que requieren comunicaciones y capacitación extensivos. Agregar mano de obra a proyectos de software donde hay mucha interdependencias de tareas, con frecuencia puede retrasar la entrega mientras los costos de comunicación, aprendizaje y coordinación se agravan y se les resta mérito al resultado de los
participantes.
Quedándose atrás las malas noticias viajan lentamente:
Entre los proyectos en todos los campos, con frecuencia el retraso en el
cumplimiento de los proyectos, el fracaso y las dudas no se informan a la
alta administración hasta que es demasiado tarde.
No todos los aspectos del proceso de implementación pueden controlarse. Sin embargo el éxito se puede incrementar anticipándose a los posibles problemas de la implementación y aplicando las estrategias correctivas correspondientes.
El primer paso es identificar la naturaleza y nivel de riesgo que
enfrenta el proyecto. Los responsable de la implementación pueden
administrar el proyecto manejando cada proyecto con las herramientas, las
metodologías de administración y las vinculaciones organizacionales
engranadas con su nivel de riesgo.
Proyectos con tecnología desafiante y compleja para dominar el beneficio de las herramientas internas de integración (técnica de administración de proyectos que asegura que el equipo de implementación funcione como una unidad cohesiva). El éxito de tales proyectos
depende de que tan bien se pueda administrar su complejidad técnica.
Los grandes proyectos se beneficiarán del uso adecuado de herramientas de
planeación formal y de herramientas de control formal. La 1ra es una técnica
de administración de proyectos que estructura y secuencia las tareas, tiempo
de presupuestación, dinero y recursos requeridos para completar tareas. La
2da es una técnica de administración de proyectos que ayuda al coordinador
ha avanzar hacia la realización de una tarea y al cumplimiento de
metas.
Proyectos con una estructura relativamente pequeña y muchos requerimientos no definidos deben implicar plenamente a los usuarios en todas las fases. Los usuarios se deben movilizar para apoyar una de varias opciones de diseños posibles y permanecer comprometidos con un diseño único. Las herramientas externas consisten en modos de enlazar el trabajo del equipo de implementación con los usuarios a todos los niveles organizacionales. Por ejemplo los usuarios se pueden convertir en miembros activos del equipo de proyecto, asumir roles de liderazgo y hacerse cargo de instalaciones y capacitación. El equipo de implementación puede demostrar su responsabilidad a los usuarios, contestando rápidamente las preguntas, incorporando la retroalimentación del usuario. Las iniciativas de comercio electrónico se pueden beneficiar del uso de arquitectos organizacionales con habilidades para cerrar la brecha de comunicación entre los usuarios de negocios y los especialistas de la tecnología.
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15/03/2003
